Mexar
Automatisation des processus en PME : analyser la chaîne entière avant d’outiller
Automatiser un processus, ce n’est pas brancher un outil sur une tâche. C’est d’abord comprendre la chaîne complète, de la demande au résultat : qui intervient, quelles règles s’appliquent, quelles exceptions reviennent. Une partie des problèmes se règle alors par une décision d’organisation ; l’automatisation technique traite le reste, et le gain se mesure sur le processus entier, pas sur une étape.
Par François Aubeut, fondateur de Mexar ·
Illustration générée en fond : un processus en couloirs, avec une boucle d’exception.
Processus, workflow, tâche : trois niveaux à ne pas confondre
Le processus produit un résultat attendu par un client, interne ou externe : une commande livrée et payée, un salarié intégré, une non-conformité traitée. Il traverse plusieurs services et plusieurs outils, et il a besoin d’un responsable qui voit l’ensemble.
Un workflow est une portion de ce processus, déclenchée par un événement et terminée par un résultat intermédiaire : la validation d’une demande, la préparation d’une facture. Une tâche est un geste unitaire : saisir, vérifier, envoyer.
Automatiser une tâche ou un workflow sans regarder le processus, c’est risquer d’accélérer une étape qui n’était pas le problème. Si une commande attend trois jours une validation, saisir la commande en dix secondes au lieu de dix minutes ne change presque rien au délai de livraison.
Pour choisir et dessiner un premier workflow, voir automatisation d’un workflow en PME.
Exemple fictif
Cartographier le processus complet : de la commande à l’encaissement
Une PME qui fabrique à la commande. Quatre rôles interviennent ; une règle et deux exceptions suffisent à expliquer l’essentiel des retards. Sur un écran large, le schéma se lit de gauche à droite, un couloir par rôle ; sur un écran étroit, il prend la forme d’une liste.
- Client envoie la commande.
- Commercial vérifie prix et délai. Règle : un prix différent du tarif exige son accord.
- Atelier planifie, fabrique et livre. Exception : article manquant, livraison partielle, retour à la planification.
- Client reçoit la livraison.
- Administration facture.
- Client reçoit la facture et paie.
- Administration encaisse, ou relance en cas de retard. Exception : facture contestée, retour au commercial.
1Les rôles
Qui fait, qui décide, qui est informé ? Qui remplace en cas d’absence ?
À collecter : la liste des personnes réellement impliquées, y compris celles qui « dépannent », et le moment où chacune intervient.
Dans l’exemple : personne n’est responsable du délai complet ; chaque service optimise sa propre étape.
2Les règles
Quelles conditions changent le chemin d’un dossier ? Sont-elles écrites, et appliquées par tous ?
À collecter : seuils, tarifs, priorités, contrôles obligatoires, avec la personne qui peut les modifier.
Dans l’exemple : la règle de prix existe, mais chaque commercial tolère un écart différent.
3Les exceptions
Quels cas sortent du chemin normal, à quelle fréquence, et qui les traite ?
À collecter : une vingtaine de dossiers récents, en notant ceux qui ont nécessité un échange, une correction ou une relance.
Dans l’exemple : les livraisons partielles provoquent la plupart des factures contestées.
Organisation du travail ou automatisation technique ?
Chaque constat du diagnostic appelle une réponse d’une de ces deux natures, parfois des deux. Mélanger les deux conduit soit à automatiser un désaccord, soit à demander à l’équipe un effort qu’un outil ferait mieux.
Personne ne sait qui accepte une remise au-delà de 10 %.
Organisation
Il faut d’abord décider et écrire la règle ; un outil ne peut appliquer qu’une règle connue.
La même commande est saisie dans le devis, le planning et la facture.
Technique
La règle est claire, le geste est répétitif : la donnée doit circuler sans ressaisie.
Les commandes arrivent souvent incomplètes.
Les deux
Définir les informations obligatoires, puis un formulaire qui refuse un dossier incomplet.
L’atelier découvre les urgences par téléphone.
Les deux
Fixer qui peut déclarer une urgence, puis la rendre visible dans le planning.
Deux services ne comptent pas les retards de la même façon.
Organisation
Une définition commune précède tout tableau de bord, sinon il affichera deux vérités.
Les relances de factures dépendent de la mémoire d’une personne.
Technique
Échéances et règles de relance sont connues : une liste générée chaque jour suffit à démarrer.
Constats inventés à partir de situations courantes, pour illustrer la distinction.
La démarche au niveau du processus : diagnostiquer, réaliser, mesurer
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Diagnostic
Voir la chaîne entière
Cartographier rôles, règles et exceptions. Relever l’état initial au niveau du processus : délai de bout en bout, part des dossiers en exception, temps de travail cumulé.
Produit : une carte, un état initial chiffré, une liste de constats.
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Décisions d’organisation
Clarifier avant d’outiller
Nommer un responsable du processus, écrire les règles manquantes, traiter les désaccords entre services. Certaines pertes disparaissent dès cette étape.
Produit : règles écrites, responsabilités, indicateurs communs.
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Réalisation
Automatiser un premier segment
Choisir le segment où l’outil rapporte le plus pour un effort raisonnable, le réaliser avec les personnes concernées et prévoir le traitement des exceptions.
Produit : une première amélioration en service, utilisée.
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Mesure
Comparer à périmètre égal
Remesurer les mêmes indicateurs de processus sur une durée comparable, puis décider de la suite à partir des résultats.
Produit : un bilan avant/après et la prochaine étape chiffrée.
C’est le principe de notre méthode ROI-first : auditer les pertes et fixer le KPI initial, choisir une première amélioration selon les gains attendus, l’effort et le délai de retour, la livrer, mesurer, puis justifier la suite par sa valeur. La mise en œuvre d’un premier workflow est détaillée dans comment automatiser les workflows dans une petite ou moyenne entreprise.
Mesurer le processus, pas seulement la tâche
Un indicateur de tâche dit si une étape va plus vite. Un indicateur de processus dit si le client est servi plus vite, avec moins d’erreurs et pour moins d’effort total. Le second est celui qui justifie l’investissement.
TâcheTemps de saisie d’une commande
ProcessusDélai entre commande reçue et encaissement
TâcheNombre de factures émises par jour
ProcessusPart des factures contestées
TâcheTemps de préparation du planning
ProcessusPart des commandes livrées à la date promise
Exemple fictif
Le temps récupéré, valorisé à un coût horaire convenu, n’est pas une économie de trésorerie ; un encaissement plus rapide améliore la trésorerie sans diminuer les coûts. Ces deux effets se comptent séparément et sur la même période. Pour le calcul, voir le calcul du ROI d’un logiciel sur mesure et les coûts cachés de la saisie manuelle.
Par où commencer dans votre entreprise
- Choisissez un processus qui touche un client ou la trésorerie, et nommez la personne qui en répond.
- Réunissez une heure les personnes de chaque rôle avec une vingtaine de dossiers récents.
- Séparez les constats d’organisation des constats techniques avant de parler d’outil.
- Fixez deux ou trois indicateurs de processus et relevez leur état initial.